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    在傳統(tǒng)的人力資源管理中，對(duì)員工來(lái)說(shuō)，其職位基本固定，例如低級(jí)研發(fā)工程師、研發(fā)工程師等，職位不隨項(xiàng)目的變化而變化。而在一個(gè)項(xiàng)目中，團(tuán)隊(duì)是由存在不同能力的成員所組成的，通過(guò)不同的才能搭配來(lái)構(gòu)成團(tuán)隊(duì)整體能力。因此，同一級(jí)別的研發(fā)工程師因?yàn)轫?xiàng)目需要的起因，可能在項(xiàng)目中承擔(dān)了不同的項(xiàng)目角色，例如項(xiàng)目經(jīng)理、研發(fā)組長(zhǎng)、一般研發(fā)工程師等，特殊是對(duì)一些項(xiàng)目范疇廣、技術(shù)含量高的項(xiàng)目，需要不同層級(jí)員工則更多。在這種職位的固定狀態(tài)下，一旦等同級(jí)的員工在不同項(xiàng)目中擔(dān)任了不同的項(xiàng)目角色，則會(huì)產(chǎn)生上述案例中所描寫(xiě)的薪酬支付不公平的景象。因此，作為矩陣組織結(jié)構(gòu)下的虛擬團(tuán)隊(duì)的職位也應(yīng)當(dāng)納入到人力資源正常的職位管理中去。

    2.在動(dòng)態(tài)職位管理基本上實(shí)現(xiàn)薪酬的動(dòng)態(tài)管理。隨著職位的變動(dòng)，薪酬也應(yīng)當(dāng)實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)管理。薪酬的動(dòng)態(tài)管理要解決的是內(nèi)部公平性問(wèn)題，辦法如下：

    ①對(duì)職位的相對(duì)價(jià)值大小進(jìn)行評(píng)價(jià)。職位評(píng)價(jià)是依據(jù)統(tǒng)一客觀標(biāo)尺來(lái)權(quán)衡職位在組織中絕對(duì)價(jià)值的大小，它是制定薪酬的一個(gè)基礎(chǔ)根據(jù)。通常情形下，咱們都是對(duì)實(shí)際存在的職位進(jìn)行評(píng)價(jià)，而不對(duì)虛擬項(xiàng)目中的常態(tài)職位進(jìn)行評(píng)估，這一點(diǎn)需要與動(dòng)態(tài)職位管理相匹配。通過(guò)職位評(píng)價(jià)，能夠在必定水平上解決薪酬的內(nèi)部公正性問(wèn)題。

    ②薪酬與員工的動(dòng)態(tài)職位堅(jiān)持一致。非項(xiàng)目狀態(tài)下，員工的薪酬支付是按照畸形固定的職位來(lái)支付薪酬的，而在項(xiàng)目狀況下，員工的薪酬應(yīng)當(dāng)是依照項(xiàng)目中擔(dān)負(fù)的職位來(lái)支付薪酬。本案例恰是因?yàn)槲茨軐㈨?xiàng)目狀態(tài)下員工的薪酬與職位相對(duì)應(yīng)，才產(chǎn)生了薪酬支付沒(méi)有體現(xiàn)員工個(gè)人在項(xiàng)目中所做貢獻(xiàn)以及承擔(dān)義務(wù)的大小,70、80、90后員工管理之困HR如何區(qū)分對(duì)待三類(lèi)員工。通過(guò)薪酬動(dòng)態(tài)管理，可以防止在項(xiàng)目中因?yàn)閾?dān)任與非項(xiàng)目狀態(tài)下的不同職位所帶來(lái)的薪酬差別。

    在項(xiàng)目動(dòng)態(tài)薪酬上，可以采用不同的薪酬結(jié)構(gòu)。一種是員工基本工資與項(xiàng)目工資的聯(lián)合；一種則可采取完整與項(xiàng)目職位相對(duì)應(yīng)的工資系統(tǒng)。

    另外，如前所述，因?yàn)槌挟?dāng)名目的多少會(huì)對(duì)不同層級(jí)的員工實(shí)際取得報(bào)酬發(fā)生較大影響，因此，斟酌到對(duì)團(tuán)隊(duì)奉獻(xiàn)的特別性與大小，須要對(duì)虛構(gòu)團(tuán)隊(duì)中不同的職位也應(yīng)該采取不同的薪酬策略。

    ③實(shí)際支付薪酬必須與實(shí)際業(yè)績(jī)掛鉤。確定了職位薪酬并不代表員工在該職位就一定可以拿到這么多的薪酬，無(wú)論是在項(xiàng)目狀態(tài)還是非項(xiàng)目狀態(tài)，薪酬的實(shí)際支付也要根據(jù)員工的實(shí)際工作績(jī)效來(lái)獲得，因此，員工終極獲得的報(bào)酬必須與企業(yè)的業(yè)績(jī)管理體系結(jié)合，能力真正實(shí)現(xiàn)員工薪酬的激勵(lì)性。

    同時(shí)，在項(xiàng)目管理體制下，員工很大一局部收入也來(lái)自于項(xiàng)目獎(jiǎng)金，這部門(mén)收入應(yīng)當(dāng)獨(dú)立與員工在項(xiàng)目中的實(shí)際績(jī)效掛鉤。但是，良多企業(yè)都將項(xiàng)目獎(jiǎng)金根據(jù)非項(xiàng)目職位的等級(jí)進(jìn)行調(diào)配，造成了項(xiàng)目獎(jiǎng)金未能體現(xiàn)出員工在項(xiàng)目中的實(shí)際貢獻(xiàn)。

    薪酬作為人力資源管理的一個(gè)中心工作，與內(nèi)外部環(huán)境的變遷親密相關(guān)，本案例充足闡明了這一點(diǎn)。特別是在內(nèi)部，薪酬軌制或者策略必需與企業(yè)的策略、結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)流程等結(jié)合，只有這樣，才干更好地體現(xiàn)薪酬的內(nèi)部公平性，并體現(xiàn)出薪酬的鼓勵(lì)性。