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    某研究所從事業(yè)單位改變?yōu)槠髽I(yè)后，為更好地應答市場競爭，提高資源配置能力，攻破了原來根據專業(yè)劃分的組織結構，根據不同的產品類型特色將技術工程部分分成了四個事業(yè)部。同時，將四個事業(yè)部的工資體制作了較大改造。首先，將事業(yè)部的業(yè)績與事業(yè)部的收入總額掛鉤；其次，在事業(yè)部內部履行二次分配，由事業(yè)部根據各自的效益自主分配，員工工資重要采取固定工資加項目獎金，固定工資主要包含基本工資、崗位工資，而項目獎金的分配則根據項目核算成果，與項目的實施、本錢、利潤掛鉤。

    新的薪酬制度實行，初期極大地進步了各事業(yè)部的踴躍性，使事跡得到有效晉升。但一段時光后發(fā)明，在事業(yè)部內部卻因為薪酬分配問題呈現了不協調的聲音，甚至與本來的假想南轅北轍。員工A以為，目前項目獎金在分配上仍是根據員工個人現有崗位工資等級進行分配，相平等級員工不論在項目中的實際貢獻，只有干同一個項目，獎金是一樣的，沒有與本人在項目中的實際貢獻掛鉤，這是不公平的；骨干員工B則認為，骨干員工在項目中施展了癥結作用，而正是因為在項目中付出的比擬多，因此很難同時干好幾個項目，而一些普通的員工則同時干多少個項目，最后，普通員工與骨干員工比拿的獎金沒少多少，骨干員工的回報沒有體現出其在項目中的重要作用。正是因為這些因素，對一些優(yōu)良員工的工作積極性帶來了較大的負面影響，更有甚者因此而辭職，給企業(yè)的發(fā)展造成了很大影響。

    問題來自沒有動態(tài)管理員工薪酬

    剖析

    隨著經濟寰球化的發(fā)展，矩陣式組織結構為很多組織所采用，它通過成破虛擬跟常設的項目組來為客戶提供專門的定制服務，這種方法尤其在供給高科技技巧與智力服務的IT行業(yè)以及研討院所被廣泛采用。隨著矩陣組織結構的普遍利用，員工職位與薪酬動態(tài)管理日顯主要。

    矩陣組織結構中一個很明顯的特點就是項目團隊是暫時的，一旦實現項目目的，該項目團隊就將遣散，從新分派，組成新的不同的項目團隊。在該研究所中，各事業(yè)部采用的都是項目管理體制，而且許多員工還在不同項目中承擔了不同的角色，而不和諧的聲音正是來自于對項目管理體制下的分配不公。